تولّي المسؤوليّة
رصد كتاب
دليل عمليّ للقيادة
م. محمد عادل فارس
الوصف الخارجي للكتاب:
يقع الكتاب في نحو 280 صفحة من القطع المتوسّط.
من منشورات مركز الكتب الأردني عام 1989م.
مؤلّفه: بري م. سميث (لواء في سلاح الجو الأمريكي).
مترجمه: عبد القادر عثمان.
ويحوي الكتاب على توطئة ثم مقدمة ثم تقديم (للأميرال جيمس بوند ستوكديل) ثم تسعة عشر فصلاً، ثم فصل الختام الذي يحوي ثلاثة ملحقات وأسماء المراجع وتعريفاً بالمؤلف.
عرض الكتاب:
توطئة في صفحتين: أهمية دور القائد في نجاح المؤسسة.
مقدّمة في ثلاث صفحات:
- للقادة دور حاسم، ويجب أن يكونوا قادرين على إحداث فارق في الإنجاز، وذلك بوضع المعايير، وتحديد الأهداف والأولويات، وإقامة شبكة من الاتصالات، وتعهد هذه الشبكة، ثم بإعطاء المؤسسة رؤية استراتيجية وأهدافاً بعيدة المدى.
- يمكن تحسين المهارات القيادية بالقراءة والمناقشة و"دراسة الحالة". والتعلّم من أخطاء الآخرين.
- المؤسسة الكبيرة هي التي تضمّ أكثر من ألف شخص تحت قيادة فرد واحد. والمؤسسة المعقّدة هي التي تضم ما لا يقلّ عن مئة فرد، لكنهم من مستويات متباينة.
- في المؤسسات (الكبيرة والمعقّدة) قد لا يكون القائد على معرفة شخصية بجميع الأفراد، ولا يكون اتّصاله مع الفئات الدنيا منهم مباشراً إلا بصعوبة، وتمرّ المعلومات الخاصة بالأداء أو "التغذية الاسترجاعية" عبر طبقات عديدة.
وفي هذه المؤسسات ينشأ عامل خوف من "المدير الكبير"، وهذا العامل يُعيق وجود اتصالات جيّدة في الاتجاهين (الصاعد والنازل)، ويزداد ميل القائد إلى إصدار أحكام سطحية بشأن قدرات الأفراد، كما يزداد دور المتملّقين الذين يعملون على عزل القائد عن القضايا المهمة، ولا يواجهونه بالحقيقة.
- وعلى قادة هذه المؤسسات تدريب القادة الآخرين، ومنحهم شيئاً من السلطة والثقة والتفويض، والاستفادة من مناقشتهم وتجاربهم.
تقديم في أربع صفحات، بقلم الأميرال جيمس بوند ستوكديل Stockdale.
القائد مسؤول عن حياة الأفراد ورفاهيتهم وروحهم المعنوية، فضلاً عن تحقيق أهداف المؤسسة.
وهذا الكتاب بالفعل، دليل عمليّ للقادة، بأسلوب سهل يتضمّن عبارات مركّزة، تشتمل على أحكام وقواعد. فالمؤلّف صاحب خبرة، وصاحب أسلوب تعليمي جيّد.
القسم الأول: القيادة (من صفحة 17-30)
القواعد العشرون:
1- الثقة بالآخرين أمر ضروري. والقادة الذين يريدون التحكم بكل أوجه النشاط في منظمتهم يصعب عليهم منح الثقة للمرؤوسين، ويعجزون عن تنشئة قيادة بديلة.
والثقة تحتاج إلى توازن، فكما على القادة أن يمنحوا الثقة، عليهم أن يكونوا مستعدين لإزاحة الذين لا يستحقون الثقة.
"من الممكن أن تُخدع إذا بالغت في الثقة، ولكنك ستعيش في عذاب إذا لم تثق بما يكفي".
2- القائد يجب أن يكون معلّماً جيداً. فتعلّم المهارات وتبادل الخبرات من لوازم القيادة. والقائد المعلم يكون قادراً على الاتصال الجيد، منظَّماً (واضح الأهداف)، يستطيع أن يُحفّز مرؤوسيه ويؤثر فيهم.
3- وعليه أن لا يتحوّل إلى حلّال للمشكلات إلا عند الضرورة، بل يُتيح الفرص لمرؤوسيه لحل مشكلات العمل، فهذا يمنحهم شعوراً بالنجاح والقدرة على الإنجاز واحترام الذات.
" لا تُخبر مرؤوسيك كيف يُنجزون العمل. أخبرهم ماذا يُنجزون، وسوف يُفاجئونك ببراعتهم".
4- وعليه أن يمتلك القدرة على الاتصال بالآخرين، سواء بالكتابة الجيدة الواضحة، أو بالحديث المفهوم، أو بالاستماع إليهم... وذلك لحل المشكلات، والدخول إلى القلوب، وتقبّل النقد منهم.
5- وأن يُحسن استثمار الوقت. وذلك بأن تكون أفكاره واضحة يمليها بعبارات سريعة مختصرة، وأن يقرأ بسرعة ويلتقط جوهر الكلام، ويستفيد من مساعديه وسكرتيراته، وأن ينظّم وقته ومواعيده ويدع وقتاً مفتوحاً للتأمل والتفكير، والتعامل مع الأزمات، واستقبال الزوار الطارئين، وأن يلحظ فراغاً بين اجتماع وآخر، للرد على الهاتف، وإنجاز الأوراق، والتفكير في اللقاء التالي... وأن يتعلم أن يقول: لا، للذين يأتون لهدر الوقت.
6- وأن يعتمد على قوة الحدس. فبالحدس يعرف: هل هو راض عن قراراته، وهل الآخرون يتقبلونها؟ وهل من غلط؟... ومن تمام الحدس أن يبقى على تحفّز وتتبّع لأحوال المؤسسة.
7- وأن يكون مستعداً لإزاحة العاملين غير الأكفاء.
8- وأن يرعى مرؤوسيه، فيشكر الناشطين المنجزين ويثبت ذلك في سجلاتهم... ويساعد من يتركون العمل في المؤسسة على إيجاد وظائف مناسبة.
9- أن يكون ذا رؤية شمولية استراتيجية، يجيد التخطيط، وينقل المؤسسة خطوات واضحة نحو أهدافها، لتكون أكثر تقدماً في ظل قيادته.
10- وأن يضع طموحاته في المقام الثاني بعد أهداف المنظمة، وإلا أصبح جزءاً من المشكلة، بدلاً من أن يحلّ مشكلة المنظمة.
11- وأن يعرف كيف يدير الاجتماع ويتيح الفرصة للمعارضين بشرح وجهات نظرهم، وأن يجعل الاجتماع فعّالاً، وأن يلغيه حين يصبح شكلياً.
12- وأن يفهم عمليات صنع القرار والتطبيق وحدود صلاحياته في ذلك، ويعرف ما ينبغي أخذ موافقة الجهات الأعلى عليه، وأن يكون شكل تطبيق القرار واضحاً لديه.
13- وأن يكون قريباً من مرؤوسيه يسهُل دنوّهم منه.
أن يأخذ بقاعدة الساعات الأربع: عليه ألا يقضي أكثر من أربع ساعات في مكتبه كل يوم، بل يقضي الساعات الأخرى مع الناس في اجتماعات، وفي زيارات ميدانية، وتبادل الأحاديث، والتغذية الاسترجاعية، ومكافأة المحسنين، والاتصال بالؤسسات الأخرى ذات العلاقة، والمشاركة في النشاطات الاجتماعية والرياضية لأعضاء المؤسسة.
14- وأن يمتلك حسّاً للدعابة والفكاهة، يوجهه للسخرية من نفسه، لا من الآخرين. فالمرح والتباسط والدعابة تحلّ كثيراً من العقد.
15- وأن يكون حاسماً قاطعاً، ولكن بتعقّل.
يتخذ قراره بعد استطلاع وجهات النظر المختلفة واستقصائها، ولو أدى ذلك إلى تأجيل اتخاذ القرار يوماً أو أسبوعاً. ومن الجيد أن يستشير من يثق بهم، فإذا اتخذ القرار كان جازماً. ولكن الإرجاء الطويل غير مناسب لأن "اللاقرار" هو بذاته قرار!.
16- وأن يكون استبطانياً: يقلّب وجهات النظر، وينتقد نفسه، ويراجع ذاته ويحلل أسباب نفور الناس عنه.
17- وأن يبني ثقة الناس به، فيحذر من الارتباط بوعد، أو الالتزام بارتباطات. لكنه إذا وعد أو التزم فعليه التنفيذ إلا إذا حال حائل شديد.
18- وأن يكون ذا عقل متفتّح يميل إلى التعرّف على جديد من الآراء والأفكار.
19- وأن يرسّخ معايير عالية للنبل والسموّ، ويشجع المحسنين، ويرحّب بالأعضاء الجدد.
20- وأن يكون مثالاً للاستقامة والأمانة على المستوى الشخصي ومستوى المؤسسة.
القسم الثاني: تسلّم المسؤولية – الأهمية الحيوية للفترة الانتقالية
(من صفحة 31 إلى 42)
مرحلة انتقال القيادة إلى قائد جديد مهمة. وعلى القائد إثبات جدارته خلالها.
وأول ما يفعله أن يطلب من القائد السابق تسجيل أبرز القضايا والهموم والمشكلات والملاحظات... عن العمل والعاملين.
أحياناً ينسى القائد أهداف المنظمة في غمرة انهماكه في حلّ المشكلات اليومية. لذا فمن المهم العمل بقائمة المراجعةA الخاصة بالمرحلة الانتقالية، وأهمّ بنودها:
- معرفة وسائل الاتصال المتاحة للتفاعل مع المرؤوسين.
- من الذين سيَرفعون التقريرات، وما مواصفاتهم؟.
- من الذين تخدمهم المنظمة؟ ومن يمثّلهم أفضل تمثيل؟.
- من رئيسك المباشر؟ وما أساليبه في القيادة والإدارة؟.
- هل أنت مسؤول عن وحدات منفصلة جغرافيّاً؟ كيف ستراقبها ميدانيّاً وتقدّم توجيهاتك إليها ولا تغرق في زيارات المراسيم والتشريفات؟.
- ما مستوى الأمانة والمعايير الأخلاقية في المنظمة؟ إنّ المتابعة والضبط والمراقبة ضرورية للحفاظ على هذه المعايير حتى لا تتصدّع المنظمة.
- ما مدى تطابق الأداء العام للمنظمة مع المعايير المقبولة، ومع المواعيد؟.
- ما الوثائق التي يجب الاطلاع عليها للتعرّف إلى المؤسسة وتاريخها وسير العمل فيها..؟ مع معرفة أولوية ما تبدأ به.
- هل هناك أمور محرجة يتم التستّر عليها كيلا يُفتضح الرئيس السابق أو الحالي أو بعض العاملين في المنظمة نفسها؟
- ما حجم المنظمة الكليّ؟ وهل الهيكل التنظيمي فعّال؟ وهل هناك عناصر فعّالة توشك أن تغادر، بتقاعد أو غيره، حتى تهيّأ البدائل؟.
- هل القائد السابق شعبي أم جاف؟ وهل كان أداء المنظمة جيداً أم لا؟.
إن هناك مشكلة اسمها "آه، بالمناسبة". حيث يُفاجئ أحد المرؤوسين قائده، في نهاية الاجتماع بطرح فكرة جديدة ويطلب اتخاذ قرار بشأنها. وقد تكون قضية مستعجلة بالفعل، لكنّ اتخاذ قرار بهذا التسرّع يُسيئ إلى المنظمة وإلى التنسيق بين أجزائها، ولو كان قراراً أولياً. على القائد أن يكتفي بقوله: حاول التنسيق مع زملائك حالياً.
وهناك مشكلة "عدم الموافقة من خلال الصمت"، وهي أن لا يكون بعض المرؤوسين موافقين على القرارات المتّخذة أثناء الاجتماعات من غير أن يجهروا برأيهم. إن سكوتهم يُسيء إلى القائد فيجب أن يُنبَّهوا إلى ذلك وأن تُهيّأ لهم الأجواء ليُعبّروا عن آرائهم بحريّة.
وعلى القائد أن يحُول دون ظهور فكر المجموعة، أي ظاهرة الإجماع الزائف وتطابق أفراد المجموعة في الآراء، وانعدام وجود أصحاب الآراء الأخرى. إنّ هذه الظاهرة تؤدي فعلاً إلى سرعة كبيرة في اتخاذ القرارات حول القضايا المطروحة، لكنها قرارات قصيرة هزيلة.
وماذا لو كانت القضايا التي يطرحها بعض المرؤوسين تتّسم بالمحدودية، أو تنبع من دوافع مريضة؟! إنّ على القائد أن يُصغي إليها باهتمام قبل اتخاذ قراره النهائي، لأنّ إتاحة الفرصة للمرؤوسين أن يُعبّروا عن آرائهم يجعلهم أكثر إخلاصاً في تنفيذ القرار بعدئذٍ، وإن لم يكن موافقاً لقناعاتهم.
- وكثيراً ما يحدث أن المنظمة تُبالغ في وصف مستوى الأداء فيها تضخيماً أو تصغيراً، وعلى القائد أن يتعرّف على الحقيقة نفسها.
القسم الثالث: وضع المعايير والقيم (من صفحة 43 إلى 48)
على القائد أن يوضّح معايير الأمانة التي يجب التقيّد بها في المنظمة، وأن يوضّح ذلك عبر نشرات المنظمة وملصقاتها، وفي أحاديثه... ويُضمّنها شواهد من تجربته.
وأن يظهر منه الالتزام بالأمانة والأخلاق القويمة.
إنه لا فرق في قبح الكذب أن يكون في العلاقات الشخصية أو في أمور المنظمة أو الدولة.
من الأمانة الصدق والدقة في المعلومات التي تتضمنها التقارير، ومنح المكافآت والثناءات لمن يستحقها فعلاً.. وإلا فقدت التقارير قيمتها، والثناءات مصداقيّتها.
القسم الرابع: الاستخدام Hiring (من صفحة 49 إلى 58)
من مسؤوليات القائد اختيار مرؤوسيه وغيرهم ممن يشغلون وظائف مهمة.
والقائد يستطلع المعلومات عن المرشّحين لهذه المسؤوليات من السجلات الشخصية لهم، ومن معارفهم، ومن رؤسائهم السابقين، ثم من المقابلة معهم.
وقبل المقابلة يكون القائد قد أعدّ في ذهنه قائمة من الأسئلة.
س: هل أنت راغب في الوظيفة، ولماذا؟ فإذا كان زاهداً بها وعنده تحفّظات جديّة فالأولى استبعاد اسمه وقطع المقابلة.
س: لماذا يجدر بي أن أُعيّنك بهذه الوظيفة؟ ما أوجه القوة والضعف لديك؟ والمرشّح الذي لا يُبدي سوى الإيجابيات ليس جديراً بالعمل، فلا المغرور ولا ضعيف الثقة بنفسه أهل لشغل موقع مهم.
س: ما أفضل الكتب التي قرأتها في السنوات الأخيرة؟ والجواب يدلّ على أنه قليل الاطلاع أو واسعه، وعلى نوع اهتمامه. والذي يكون قليل الاطلاع يكون محدوداً ضعيف القابلية للتطور.
س: ما فلسفتك القيادية، وما أسلوبك فيها؟ وكيف يصف مرؤوسوك هذا الأسلوب؟.
س: إذا لم يقع عليك الاختيار لهذا الموقع، فمن ترشّح له؟ وهذا يدلّ على مدى معرفته بالمحيطين وبإمكانات الآخرين واستعداده للتعاون معهم.
س: هل لديك مشكلات تخفيها عنا؟ الهدف الأساسي هنا معرفة مدى صدق المرشح وصراحته. وتقليلاً للإحراج يمكن صياغته على النحو التالي: هل لديك مشكلات صحية أو عائلية أو نفسية... قد تمنعك من القيام بوظيفتك على أكمل وجه؟ وهل عندك أي شأن يكون مفيداً أن نعرفه الآن فلا ينكشف في المستقبل؟.
س: ما أهدافك وخططك الخاصة إلى المدى البعيد؟ (لتعرف مدى طموحاته الشخصية، ومدى استمراره في خدمة المنظمة).
س: لو أنك تولّيت قيادة هذه المنظمة فماذا كنت ستفعل؟.
س: ما الأشياء التي تُضايقك في منظمتك أو في عملك حالياً؟ (وقد يكون عمله الحالي في منظمة أخرى. مع ذلك فالإجابة تُلقي أضواء على شخصيته).
س: ما مستوى الأمانة في منظمتك الحالية؟ (لمعرفة مستوى القيم عنده ومفهومها وأهميتها).
س: مَنْ أكثر أعضاء المنظمة احتراماً وحبّاً لديك؟ ولماذا؟.
س: ما أصعب مشكلة واجهتها في حياتك العمليّة، وكيف عالجتها؟.
وهكذا يمكن للقائد أن يفوّض أحد مساعديه للقيام بهذه المقابلات، على أن يكون هذا المساعد ممن يحمل شعوراً طيباً تجاه المنظمة، ويعرف ماذا يحب القائد، ويمتلك قدرة على توجيه الأسئلة. كما يمكن تشكيل لجنة لذلك، ويمكن أن يكون من مهمات اللجنة ترشيح عدد من الأسماء. أما الاختيار النهائي فللقائد حصراً. فهو الذي يختار مرؤوسيه المباشرين، وهؤلاء يختارون كذلك مرؤوسيهم المباشرين، ويمكن أن يكون له حق الفيتو منعاً للمحسوبيات. ومع ذلك فلا ينبغي التوسع في استخدام حق الفيتو هذا.
القسم الخامس: مشاورة المرؤوسين (من صفحة 59 إلى 70)
على القائد أن يلتقي مرؤوسيه المباشرين في جلسات كل ستة أشهر، للتداول في شؤون العمل وتقويم الأداء، في جو وديّ يفضي كل بآرائه واقتراحاته، ويشعرهم باهتمامه بما يطرحون. ولا يغني عن هذه الجلسات تلك اللقاءات العارضة. بل إن جلسة التشاور يجب أن تتضمن نقاطاً كثيرة مثل:
س: النواحي التي تحبها أكثر من غيرها في هذه المنظمة.
س: النواحي التي تضايقك.
س: ماذا لديك من أفكار لتحسين المؤسسة؟ (هذا السؤال يكشف الأفكار وأصحابها).
س: ما السياسات والأنظمة والبرامج التي يجب التخلص منها (ضمن جدول زمني).
س: مَن هم في رأيك أكثر العاملين في المنظمة إبداعاً وتعاوناً؟
س: ما أهدافك الشخصية أثناء وجودك في المنظمة؟ مثلاً الانتقال إلى قسم آخر أو منصب.
س: ما أهم نقاط ضعفك؟.
س: هل تشارك حالياً في برامج لرفع المستوى (مثل دورة للقراءة السريعة أو دورة مهنية..)؟.
س: كيف تجد فرصتك وإمكاناتك للترقية في هذه المنظمة؟ (وهنا يجب معالجة الغرور).
س: ما الذي يُضايقك في قرارات القائد وأسلوبه القيادي؟ (والمهم هنا الإجابات التي تنبّه إلى بعض السلبيات): أنت انفعالي أكثر من اللازم، شديد على الناس، تؤكد بعض النواحي وتهمل غيرها، بعض ما تفعله لا يتجاوز هدر الوقت والمال.
س: ما الأهداف التي وضعتها لمؤسستك؟ (أي الفروع التي يديرونها. وهدف السؤال معرفة تطابق هذه الأهداف مع أهداف المنظمة، وقدرتهم على الابتكار..).
س: ألا تقوّم لنا أداء الوحدة التي تديرها خلال الأشهر الستة الماضية؟!.
وإلقاء هذه الأسئلة يجب أن لا يكون من ورقة مكتوبة. ويجب أن تشير في نهاية الجلسة إلى نقاط القوة وإلى نقاط الضعف كذلك في كل واحد من هؤلاء المرؤوسين، ثم لا بدّ أن يسمع في نهاية الجلسة كلمة إطراء.
القسم السادس: الفصل من العمل (من صفحة 71 إلى 78)
يحتاج القائد إلى فصل بعض العاملين لعجز في أدائهم، أو لخلل في أمانتهم. وعليه أن يقوم بذلك بنفسه، لا سيما لمن يعملون تحت إمرته مباشرة.
وقبل الفصل لا بدّ من استدعاء العامل وتوجيه الملاحظات إليه وسماع ردوده. ويمكن إعطاؤه فرصة لتحسين وضعه. فإذا تقرّر الفصل فيحسن مساعدته على الحصول على عمل آخر، وإخباره بأن القائد سيكتب عنه تقريراً يذكر فيه نقاط القوة إلى جانب نقاط الضعف.
وهناك ملاحظات في هذا الشأن، منها أنّ من لم يصلح في ميدان يمكن توجيهه إلى ميدان يصلح له. وأنه تؤخذ بعين الاعتبار سوابق العامل المراد فصله، وأنه يمكن استشارة بعض ذوي الشأن (طبيب نفسي، واعظ، صديق)، وأنه يجب ملاحظة القوانين المعمول بها.
ويبقى الفصل أمراً ضرورياً في بعض الأحيان حتى لا يشعر العامل أنه في مأمن مهما قصّر.
القسم السابع: القيادة وقت الأزمات (من صفحة 79 إلى 88)
لا بدّ أن تمر المنظمة بظروف استثنائية تمثّل امتحاناً قاسياً للقائد.
وأهم ما تحتاجه الأزمة: المرونة والابتكار والتفتّح على الاقتراحات وإتاحة الفرصة لقادة الطوارئ بأن يتقدموا ويُساعدوا، والإبقاء على بساطة الأشياء، فلا يُطلب من الناس أن يقوموا بأعمال لم يتدربوا عليها.
وقد تنقطع الاتصالات أو يكون القائد نفسه موضع أزمة (في صحته، أو أن يُعتقل..)، لذا يجب تدريب القادة الثانويين على حسن التصرف، وتمرينهم على حل المشكلات المختلفة، وإحاطتهم علماً بكثير من الحقائق.
وعلى القائد الذي يعالج الأزمة أن يحتفظ برباطة جأشه ويكون مستعداً للتضحية بوقته وصحته وأسرته.
ومن أهم ما يساعد على تجاوز الأزمات أن تكون الثقة بالقادة راسخة في قلوب الناس قبل الأزمة.
وبعد اجتياز الأزمة يحسن القيام بغسيل حار hot wash up. بمعنى جمع الذين أسهموا في مواجهة الأزمة ليتدارسوا التجربة ويستخلصوا النتائج.
كما يمكن تشكيل "فريق الفرص"، وهو مجموعة من ذوي الأفكار الإبداعية لمراقبة الوضع، لا سيما وقت الأزمة، وتقديم الاقتراحات، والتنبيه على استثمار الفرص: لماذا لا نجرّب كذا وكذا؟!.
وعلى القائد أن ينأى بنفسه عن التفكير في التفصيلات والقضايا اليومية، فهي من مسؤولية قائد أصغر منه، وانشغاله فيها يعدّ تدخّلاً في شؤون من هم دونه وانصرافاً عن مهامه الكبيرة.
إن عملية القيادة، لا سيما العسكرية منها، ليست مشكلة تكنولوجية بقدر ما هي مشكلة بشرية.
القسم الثامن: التعامل مع الجانب السلبي
(السجل البوليسي والإخفاق والنقد) (من صفحة 89 إلى 96)
في كل منظمة أمور غير سارّة، وهناك من يحاول حجبها عن القائد. فالمخالفات البسيطة، والاعتداءات ومظاهر التمرد والتهديد... تتكرر، وعلى القائد أن يُكلّف من يراقب له كل ذلك ويرفع إليه التقريرات اليومية ويلاحظ الإجراءات التصحيحية التي يقوم بها القادة الثانويون.
ومع أن إلغاء المخالفات القانونية والأخلاقية غير ممكن فعلى القائد أن يشعر بمسؤوليته حيال ما يقع: " إذا كانت الأمور سيئة فالذنب ذنبي، وإذا كانت لا بأس بها فالفضل لنا جميعاً، وإذا كانت جيدة فالفضل لكم".
أما الإخفاقات فهي دروس للنجاحات المستقبلية إذا أُحسن استثمارها.
وصاحب المنصب الأعلى يستحق الحساب الأشد، ويتعرّض للنقد من مرؤوسيه ورؤسائه ومن المؤسسات المنافسة ومن الصحافة.. وعليه أن يكون واسع الصدر، رابط الجأش تجاه الانتقادات العادلة وغير العادلة. والذي لم يمر بمرحلة فشل ويعرف كيف يتجاوزها لا يُطمأن إلى قيادته!.
القسم التاسع: الثناء والتشجيع (من صفحة 97 إلى 104)
الثناء فن، ينقل إحساسات الإعجاب والتقدير لمستحقيها، ويقتضي اكتشاف أصحاب العطاء المبدع أو الاستثنائي، مما يضع معايير جديدة أو يضرب أرقاماً قياسية جديدة.
المجموعة الدائبة المنتجة تستحق الشكر الجماعي، والمبدع المتميز يحتاج شكراً خاصاً على انفراد، كما أن المقصّر والخامل يحتاجان معاملة خاصة!.
ويجب أن يظهر الثناء بلهجة حارة تؤدي مفعولاً باهراً في النفوس.
وعندما تتلقى شكراً فعليك أن تذكر جهود الذين أسهموا في نجاحك وتشركهم في الثناء.
القسم العاشر: التوفيق بين اللامركزية Decent Razing والتغذية الاسترجاعية
(من صفحة 98 إلى 112)
إنه لا بدّ من التوازن بين المركزية والتفويض، وذلك بتمييز ما يخص كل مستوى من مستويات اتخاذ القرارات، فالتفويض لمن لا يمتلك خبرة قد يوقعه في مَقْتَل.
الأسلوب الهرمي في التنظيم يساعد في التوازن، ويحتاج إلى وسائل تكمّله. من ذلك نظام التفتيش من أصحاب الكفاءات الفائقة، وأن تتخذ الإجراءات الكفيلة بوصول المعلومات الموضوعية التي تخلو من أي مبالغة أو تضليل.
ويمكن تحصيل التغذية الاسترجاعية عن طريق ذلك كله، والاستعانة بالعلاقات الاجتماعية كـ "شُلَل الزوجات" والمدرب الرياضي والواعظ... ممن يحصلون على معلومات من طرق جانبية.
القسم الحادي عشر: الامتداد إلى الخارج وإلى أعلى المستويات
(من صفحة 113 إلى 118)
على القائد أن يهتم بمدّ الجسور مع المؤسسات الأخرى، ومع القيادات العليا والمجتمع الخارجي، فالانفتاح يكشف الأخطاء ويساعد على إصلاحها، ويقضي على التنافس غير الشريف والانتقاد الجارح والمعارضة الهدّامة.
وعليه أن يفهم مراد مراكز القيادة العليا ويتعامل معهم بحكمة ويدافع أمامهم عن مرؤوسيه.
والمحافظة على جو التفاهم والمودة مهمة لحسن سير العمل على أن لا يأخذ عمل إنشاء الجسور اهتماماً كبيراً من القائد يشغله عن متابعة أعماله.
القسم الثاني عشر: فهم أنماط الشخصية عون للقادة (من صفحة 119 إلى 134)
من المهم تصنيف الشخصية وفق أنماط معروفة حتى يسهل التعامل معها والاستفادة منها. وأشهر أدوات التصنيف مؤشر (كارل يونغ) Myers Briggs Type Indicator (MBTI) وهو يقسّم الشخصية إلى أربعة تقسيمات، وكل تقسيم يتضمّن ست عشرة فئة:
التقسيم الأول: من حيث الانفتاح: منطلِق E، ومنطوٍ I، فالأول موضوعي والثاني تأملي.
التقسيم الثاني: من حيث تجميع المعلومات: استشعاري S يعتمد على الحواس، وآخر يعتمد على الحدس N.
التقسيم الثالث: من حيث منطلقهم في اتخاذ القرار: فريق يعتمد على الوقائع أو السبب والنتيجة T، وفريق يعتمد على القيم الذاتية F.
التقسيم الرابع: من حيث الاعتماد على المحاكمة العقليّة J، أو على الإدراك الحسّي P. فالفئة J هي التي تميل إلى تنظيم الأمور والتحكم في مسار الحياة، والفئة P تُعنى بفهم الحياة والتكيف معها.
وهذه التقسيمات الأربعة موضحة في الصفحتين 124 و125 من الكتاب.
وهناك أداة أخرى غير مؤشر يونغ. إنه مؤشر Kirton ويرمز له بـ KAI ويصنف الناس إلى متكيف ومبدع وعَوَان (أي متوسط بينهما Bridge). وقد وضع ميشيل كركون صاحب هذا المؤشر جملة من الصفات تميّز خصائص كل من الفريقين الأول والثاني وعبّر عن ذلك بعلامات، فيكون صاحب العلامات القريبة من أي من الخصائص متكيفاً أو مبدعاً، ويكون القريب من الوسط عواناً. ونسبة العوان تكوّن حوالي 67% من الناس. انظر ص 127 للمواصفات.
وهناك اختبار ثالث أوجده Porter يقيس السلوك مرة تحت ظروف عادية، وأخرى في ظروف صراع ومعارضة، ثم يعرض النتائج بطريقة يتمكّن فيها الفرد من رؤية علاماته على مقياس متعدد الأبعاد.
وتتوزع أنماط الشخصية حول الاتجاهات التالية:
الغيريّون: أي الذين يُحبّون الآخرين وينفتحون عليهم. يرمز لهم باللون الأزرق.
التحليليّون: يهتمون بالتحليل المنطقي والموضوعية والجدية والعدل وهم ذو مبادئ.. اللون الأخضر.
الآمرون: يهتمون بالإنجاز وحشر الناس والموارد لذلك، ويمارسون الضغط ويكذبون.. اللون الأحمر.
المرنون: مزيج من الأنماط السابقة، مطبوعون على أهمية الجماعة والسلوك الجماعي.. قوس قزح.
القسم الثالث عشر: أهمية الاستبطان (النظر إلى داخل الذات)
(من صفحة 135 إلى 154)
هناك علاقة بين حقيقة نفسك وبين نظرتك لنفسك ونظر الآخرين (مرؤوسين ونظراء ورؤساء) إليك. ونظر الآخرين كثيراً ما يتسم بالتحيّز والغلوّ... لذلك كان لا بدّ من التعرّف الحقيقي على النفس من خلال جملة من الأمور:
1) كيف تقسّم وقتك بين مختلف الشؤون: المكتب، الورشة، المقابلات، الاجتماعات، الزيارات، التفرّج على المباريات، المطالعة...
2) هل وضعت سلّماً للأولويّات؟ وهل تلتزم بما تعلنه من أولويّات؟
3) هل يمكن الاعتماد عليك؟ هل تلتزم بمواعيدك ووعودك وكلامك؟
4) هل تعتمد على أناس صادقين في إطلاعك على مختلف الأنباء السّارة وغير السارة؟
5) كم من الوقت تستغرق اجتماعاتك؟ يجب أن يكون للاجتماع جدول معدّ سلفاً، وألا يطول الاجتماع الروتيني لأكثر من ساعة حتى لا يضيع وقتك ووقت مرؤوسيك. ولا تكثر من الكلام فيها والمواعظ..
6) هل تحسن الإصغاء؟ الإصغاء فن، وهو ضروري كي تسمع وجهة نظر الآخرين ومشكلاتهم وتشعرهم بأنك قد أعطيتهم اهتمامك وأنهم فرّغوا ما في نفوسهم.
7) ما علاقة الناس بك؟ ريبة؟ احترام؟ حبّ؟ خشية؟.
8) هل جلستك في المكتب تغري الآخرين بالحديث معك، والاقتراب منك، أو تنفّرهم وتبعدهم؟
9) هل تحسن الاتصال بالآخرين عبر الكلمة الموجزة والخطبة الهادفة والكتابة والإملاء؟ وهل تتضمّن كلماتك بعض الفكاهة؟
10) هل تعتبر قائداً انضباطياً؟ وهل أنت عادل؟ ولطيف؟ وهل تمزج حزمك بتوجيه وإرشاد، وتمزج شدّتك بعطف ومودة؟..
11) هل تحبّ عملك؟ وهل تشعر بفرح لما يحققه مرؤوسوك من نجاحات؟
12) هل أنت مبدع ومجدّد؟ هل ترحّب بالاقتراحات والأفكار الجديدة؟ وهل تقيم توازناً بين الاستمرارية والتجديد؟
13) هل أنت مرن؟ وإلى أي حدّ؟ هل توازن بين الجمود والتقلّب الدائم؟.
14) هل تحافظ على لياقتك البدنية والذهنية؟.
15) عندما تتعرّض لضغوط من رؤسائك: هل تمتصّ معظمها أم أنك تحوّلها إلى مرؤوسيك ليشعروا بالضيق والإحباط؟.
16) هل أنت مطّلع فعلاً على ما يجري؟ هل لديك وسائل جيّدة للتغذية الاسترجاعية؟
17) هل توازن بين المركزية والتفويض فتسهم في تنمية طاقات مرؤوسيك من غير انتكاس؟
18) هل أنت متفائل أم متشائم؟ وإلى أيّ الطرفين أقرب؟
19) هل أنت ملتزم بالقيم الدينية والأخلاقية؟
20) هل أنت كاتب جيّد: مقالات، رسائل، تقريرات؟ يمكنك الاستفادة من بعض مساعديك الذين يملكون قدرات على الكتابة.
21) هل أنت طموح؟ وهل تحقّق طموحاتك على حساب المنظمة؟
22) هل أنت مطمئن النفس؟ القائد الناجح يعرف من نفسه نواحي القوة والضعف ويتلاءم معها ولا يميل إلى الدفاع عن نفسه كثيراً. بل إن القائد الذي يفتقر إلى كثير من ذلك أن يعوّض إذا حقق بعض النجاحات، وإذا كان له زوجة أو صديق أو مساعد فيُمكن أن يبرزوا له نجاحاته ويمنعونه من الغرور.
23) هل أنت مغرم بالمغازلة والعلاقات الجنسيّة؟ إنك مراقَب جيداً، وقد تهدم نفسك ومؤسستك بمثل هذه العلاقات.
24) ما منزلة الأمانة والصدق والاستقامة في نفسك وسلوكك؟ إنها وحدها الضمانة لمؤسستك.
25) هل أنت متوتر الأعصاب أم هادئ النفس؟ التوتر ومقاطعة المتحدّث إليك، وجلوسك على الطرف الأمامي من الكرسي... دليل على التوتر ومنقصة في قدرتك القيادية.
26) هل أنت حاسم أم أنك تتملّص من اتخاذ القرارات؟
يُقال إنّ الناس ثلاثة: أولئك الذين يجعلون الأشياء تحدث، وأولئك الذين يتفرّجون على ما يحدث، وأولئك الذين يُعجبون مما يحدث.
والقائد ينبغي أن يكون أقرب إلى الصنف الأول، فيُبادر إلى اتخاذ القرار متى توافرت لديه 60% من معطيات القرار، وإلا فسيبقى الأمر عائماً أو يُبادر مرؤوسوه باتخاذ القرار وهذا يُهدّد تماسك المنظمة.
27) إلى أي مدى أنت قادر على صياغة المفاهيم وتوضيحها للآخرين؟
28) سنّ اليأس لدى القادة: قد يصل القائد إلى تسلّم الموقع المهم وهو في أواخر الأربعينيات وقد ترسّخت عنده بعض عادات من الطعام والتدخين والرفاهية والراحة.. لذلك فهو مؤهّل لأن يحترق، لا سيما إذا لم يتمالك أمام بعض المغريات مثل التنقّل بالطائرات والاستفادة من المسكن المجانيّ والمكتب الفخم و...
29) تجنّب مبدأ بول Paul وهو مبدأ روح المحافظة والجمود ومقاومة الجديد. وعلى القائد أن يُطالع ويقرأ ويشارك في ندوات حول الإدارة ويتفاعل مع العاملين في قسم التخطيط.
30) هل تغضب من النقد؟. القادة الذين يكونون كذلك يفقدون كبار معاونيهم وخيار مرؤوسيهم حيث يفضّل هؤلاء الانتقال إلى أماكن أخرى حيث الانتقادات البنّاءة، والنقاشات الصحية. ويلتفت هؤلاء القادة في وقت الأزمات فلا يجدون من يعتمدون عليه.
القسم الرابع عشر: التحدّي والفرصة (من صفحة 155 إلى 162)
(وسائل الإعلام)
تعطي وسائل الإعلام فرصة للقائد حتى يُثني على المؤسسة أو العاملين، فعليه أن يهتم بجذب هذه الوسائل لإعداد تقارير وتصوير أفلام... عنها. وعليه أن يكون دقيقاً فلا يُتيح للإعلاميين فرصاً لتحريف كلامه أو إخراج بياناته عن سياقها.
ويمكن الاتفاق مسبقاً على العمل الإعلامي: هل سيُسجّل الكلام؟ وهل سيُصوّر؟ وهل سيطّلع على التسجيل أو الفيلم قبل نشره. وهل يحمل الصحفي أفكاراً مسبقة عن المنظمة؟
ويحسن إنشاء صلة وديّة مع رجال الإعلام، ولفت نظرهم إلى ما ينبغي أن يوجّهوه من أسئلة، أو يأخذوه من لقطات...
القسم الخامس عشر: التخطيط (من صفحة 163 إلى 170)
القادة العظام ليسوا صنّاع قرار وإداريين فحسب، بل أصحاب نظرة استراتيجية يخططون ويرسمون الأهداف. ولا أقل من أن تكون صلة القائد قوية مع قسم التخطيط في المنظمة، وأن تكون له جلسة دورية كل شهر أو اثنين مع المخططين للمدى البعيد ليسمع آراءهم وحلولهم وليطلعوه على أحدث المبتكرات في مجالات التكنولوجيا والمفاهيم والنظريات التنظيمية.
وينبغي أن تكون الخطة الاستراتيجية (10-12 صفحة) يوقّعها القائد، ويوزّعها على أقسام المؤسسة ويكثر من الإشارة إليها ويبني عليها قراراته.
ويجب أن تكون الأهداف محدودة واضحة مفهومة للجميع.
كما يجب تجريد المفاهيم وفرزها حتى يعرف ما يجب التخلص منه بعد مرحلة من الزمن، فإنّ بعض المفاهيم تصبح حجر عثرة في طريق التطور بعد استنفاد مدة صلاحها!. والأفراد الذين يكون عليهم إعادة النظر بالمفاهيم وترشيح بعضها إلى "الشطب" يتعرّضون لنقمة كبار الموظفين، لأن التخلص من تلك المفاهيم يعني فقدان الوظيفة والسلطة والهيبة.
والقائد الذي يعزل نفسه عن الصلة بالمخطّطين يصبح بالتدريج مديراً بالوكالة!. وعلى المخططين أن يعملوا على توسيع عقل القائد وتفتيحه بشكل منتظم، والعقل الذي يتفتّح لفكره لا يعود إلى الانغلاق.
بل ينبغي أن تكون صلة قسم التخطيط وثيقة مع جميع كبار المسؤولين ليحصل على تلاقح الأفكار. وأن لا يقصر القائد همّه على التخطيط لفترة ولايته بل يكون نظره أبعد مدى. وإذا كان بعض القادة يدّعون حبّهم للتجديد والإبداع فإن معيار صدقهم في ذلك هو توفيرهم المناخ الملائم والهيكل التنظيمي الملائمين لتشجيع الإبداع، ويكمن سرّ ذلك في أن تكون الطرق مفتوحة على مصراعيها بين المخططين وكبار القادة، وأن تكون الأفكار الجديدة واضحة وسهلة التطبيق.
فمثلاً مما يحفّز على التحسين والتطوير أن يكون من صلاحيات المدير الاحتفاظ بما يوفّره من أموال ليعود فيستخدمها بما يراه مناسباً لتحسين قطاعه، من غير أن يعيد هذه التوفيرات إلى الخزينة.
وإن وجود تخطيط متخلّف جامد يقضي أن يُعاد النظر فيه وتطويره لا أن يلفظ التخطيط من أصله ويُصار إلى العمل الارتجالي. ينبغي أن يُستبدل بالتخطيط الخاطئ تخطيط حسن.
القسم السادس عشر: قيادة المنظمات الدولية (من صفحة 171 إلى 178)
مشكلة قيادة المنظمات الدولية هي ما تتضمّنه من تعامل مع تباينات ثقافية ووطنية. وإن مما يقتضيه العمل في هذه القيادة الاطلاع على ثقافات هذه الشعوب وقيمها وتاريخها فهذا يفتح مغاليق القلوب ويسهّل أسلوب التعامل.
هناك فروق اللغة وحساسية التاريخ والمذاهب.. وهناك الخبرات المرتبطة بذلك والتعوّد على العمل لساعات طويلة أو قصيرة... وفروق الأجور.. والفرق بين مدنيّ وعسكريّ.. وتمثيل مختلف الانتماءات.. ومراعاة المشاعر والاتصالات الشخصية.
القسم السابع عشر: ترتيب الأوليّات (من صفحة 179 إلى 188)
من السهل أن نقرر أن أول درجات الأولوية هو المحافظة على هدف المنظمة ورسالتها. ولكن هذا المبدأ يستلزم ترتيباً للمواعيد والأوراق والمكالمات الهاتفية والزيارات. ثم إعادة النظر في هذا الترتيب بما ينسجم مع رسالة المنظمة. كثيراً ما يكون القائد مدعوّاً لإلقاء خطاب أو حضور مؤتمر.. وعليه أن يتأكد من أن تلبية هذه الدعوة لا تعطّل عمله الأساس داخل المنظمة.
وحين يقوم ببعض الترتيبات القانونية أو العملية... يجب أن يلحظ انسجام ذلك مع رسالة المنظمة. وهكذا يمكنه إلغاء بعض الشكليّات والرسوم التي تهدر جهداً ومالاً ولا تعود على رسالة المنظمة بنفع مكافئ، وأن يعدل من النظام الإداري ومن التزامات القائد نفسه، ومن الصلاحيّات والمكافآت و... بما يناسب مهمة المنظمة.
وإن دعم المبدعين مادياً ومعنوياً يعدّ من مقتضى هذه الأولوية، لكنّ هذا يجب أن يكون مقروناً بما يحفّزهم فعلاً على الإبداع ويوفّر لهم الجو الملائم حتى لا يُخفوا إبداعهم.
وفي كل مؤسسة نجد قلّة معارضة تعمل على تفشيل القائد. وعليه أن يعمل على كسب هؤلاء أو تحييدهم.
والقائد الذي يجعل نفسه فوق المنظمة، ويجعل المنظمة وسيلة للصعود والشهرة ويقرّر أنه هو الذي نهض بالمنظمة فقد كانت قبل عهده بواراً.. هو قائد فاشل ينمّ كلامه عن خبث معدنه. عليه أن يقول: كانت المنظمة جيدة قبل استلامه وقد تحسّنت أكثر بفضل جهود مرؤوسيه.
وإذا كان مقبولاً من المرؤوس أن يمتدح نفسه حتى يرتقي، فليس ذلك مقبولاً من القائد. وقد قيل: إن وصفة النجاح تتكوّن من ثلاثة أشياء: أولاً: أن تكتسب سمعة بأنك عبقريّ، ثانياً: أن تحيط نفسك بأناس أقدر منك، ثالثاً: أن تتركهم يتصرّفون.
السؤال الذي ينبغي أن يسأله القائد لمرؤوسيه: كيف أستطيع أن أساعدكم وأن أجعل وظيفتكم أكثر يُسراً؟ وهل هناك ما يضايقكم من عملي وقراراتي؟... وبدون هذه المراجعة قد يصبح القائد عبئاً على العمل، ويصبح الآخرون مشغولين بترقيع ما أفسده القائد.
والقائد الذي ينصرف إلى الاهتمام بالتفصيلات يُضيع الكليّات ويهدم العمل بأكمله.
وينبغي أن يكون ولاؤه عظيماً لرئيسه وللمهمّة وللمؤسسة... ودرهم ولاء خير من قنطار ذكاء. وإذا كان لا بدّ أن تلعن فعليك أن تستقيل أولاً.
القسم الثامن عشر: الاعتناء بالعاملين (من صفحة 189 إلى 194)
المطلوب هو الرعاية لا المحاباة. فمراقبة الأداء ثم المكافأة والترقية لمن يستحق، ومراعاة مشاعر الآخرين أمور مهمة. وإن ترقية من لا يستحق، أو إسناد مهمة إليه أعلى من مستوى قدراته فيه تحطيم له وجرح لمشاعر زملائه.
ومن المؤسف أنه في كل مؤسسة أناس لديهم براعة في التملّق الذليل، يحرصون على إدخال السرور إلى نفس القائد ويعزفون على وتر الغرور لديه، ويجهدون أنفسهم لتمضية وقت أكبر معه.
وعلى القائد الاهتمام والرّعاية لأولئك الذين يبدو تفوّقهم ونضجهم في وقت متأخّر من الحياة.
وبالعكس فهناك الموهوبون الذين يشعرون بالغرور. هؤلاء لا يصلحون أن يكونوا قادة.
إذا رأيت من يُبدي تفوّقاً فأعطه دفعة إلى الأمام مرة، فإما أن يكون جديراً فيُتابع الصعود بجهوده، وإما ألا يكون كذلك فقد وصل إلى الحدود القصوى المناسبة له.
يجب أن يكون نظام الترقية عادلاً واضحاً حتى يعمل به المساعدون والمدراء، من دون محاباة. ويصلح الملحق A لاستعمال مجالس الترقية.
القسم التاسع عشر: تعليم الآخرين (من صفحة 195 إلى 204)
من مهمة القائد تدريب مرؤوسيه وتعليمهم. يكون ذلك عبر الاجتماعات وعبر اللقاءات الفردية والإشراف، وعبر شريط فيديو يتحدث عن تاريخ المنظمة وعملها...
ومن الجيد أن يجعل الآخرين يشاركون، وألا يحرص على نسبة الأفكار والإنجازات إليه، بل يجعل الآخرين يحسّون أنها أفكارهم، ويُشركهم في حلّ المشكلات ويعلّمهم كيف يكونون معلّمين.. وأن يلتقي معهم كذلك خارج مكان العمل وخارج الوضع الرسمي ويستدرجهم إلى الصراحة، ويتعرّف إلى أوجه النجاح والقصور، وعن أخطائه، وعن طموحاتهم، وعمّن يحسن أن يدعوه إلى تلك اللقاءات من خارج المنظمة، وعما قرأوه من كتب.
وعلى القائد ألا ينقطع عن القراءة لا سيّما في التاريخ وسيَر العظماء وكتب الإدارة والقيادة والاستراتيجية والتخطيط.. والمستقبل.. وأن ينصح مرؤوسيه بقراءة الجيد مما قرأ، وأن يكتب تعليقات على الكتاب، يناقش المؤلف فيه، ويحتفظ بمقاطع منه في ملف الاقتباسات.
ولا ينبغي أن يأخذ معه أوراقاً لينجزها في بيته أيام العطل. عليه أن ينتهي منها في ساعات العمل وأيامه، ويخصص العطل للمطالعة الحرّة، وقراءة الدوريّات المتخصصة والاطلاع على عروض الكتب وملخّصاتها في بعض المجلات.. ولا بأس بقراءة القصص والفكاهات..
وإذا أراد قراءة كتاب لم يكن قد تأكد من جودته فليقرأ الفصلين الأول والأخير منه، فإذا لم يجد فيه المهم فلا يضيع وقته بإتمام قراءة الكتاب.
ومن الكتب الرائعة ليقرأها المهتمّون بالتخطيط: الازدهار القادم لمؤلّفه "كان": The Coming Boom، والاتجاهات الضخمة لمؤلّفه Naisbitt: Mega Trends، ومواجهات مع المستقبل Encounters with the Future، وأخيراً الموجة الثالثة The Third Wave لـِ Toffler.
القسم العشرون: الختام Wrapping up
إنّ ما في هذا الكتاب مفيد للقادة، لا ليتقيّدوا به بل ليسترشدوا بتجارب الآخرين. وإلا فإنّ لكل مؤسسة خصوصية. وما ينجح في مؤسسة قد لا ينجح في أخرى.
المهم أن يقوم القائد بعمله بنفسه، ويفكّر بنفسه، ويقرأ ويستمع ويتحدّث، ويستطلع من طرق متعددة، ويفكّر في ردود أفعال مرؤوسيه تجاه أي قرار يتخذه. وهذا لا يعني تملّق رغباتهم وإرضاءهم جميعاً، فالقرار الصحيح أحياناً هو العقوبة أو الفصل.
وعليه أن لا يدع المستعجل من الأمور يأخذ مكان المهم، وألا يدّخر جهداً لتحسين المؤسسة، وأن ينشر روح التفاؤل والدعابة، وأن يتغاضى عن النكسات الصغيرة، والأخطاء التافهة في سبيل نهوض عام نوعيّ.. والكمال يمكن أن يكون عدوّاً للجيّد!.
وعليه أن يوزّع المسؤولية على الأعوان والمساعدين، وأن يُركّز أنظاره على الفرص لا على المشكلات، وأن يكون من أصحاب المواهب المتعددة، وأن يُشجّع المبدعين ويتغاضى عن بعض عيوبهم.
ومن المشكلات المستعصية وجود أناس عديمي الكفاءة ويصعب التخلّص منهم.
أخيراً: القائد الناجح إنسان واثق بنفسه جداً، متفائل جداً، مثالي... وهذه الصفات هي التي تمكّنه من حشد الآخرين وحفزهم.
تقويم الكتاب:
الكتاب جيّد جداً في أسلوبه وفي موضوعه وفي ترجمته وفي طباعته. وهذا لا يمنع من وجود هنات قليلة.
هناك هنات بل انحرافات في نظر المسلم من حيث ذكر المؤلف الخمر والمخدّرات والنساء... أحياناً. لكن ما يُخفّف من أثر ذلك أن الكاتب ينطلق من تصوّراته أولاً، وأن لا يذكر هذه الأمور على سبيل التحبيب فيها والتشجيع عليها.
موضوع الكتاب الأساسي: دليل عمليّ بيد القادة، يضع أمامهم عصارة تجارب عدد من القادة العسكريين والمدنيين، ويُرشدهم إلى الأساليب النفسية والقانونية والعملية التي تمكّنهم من النجاح، وتجعلهم يعرفون موقعهم من مدرّج الأهليّة القيادية، ويدلّهم على مواطن قصورهم.
رأي أخير:
لعلّ هذا الكتاب من أفضل ما يستحق أن يطّلع عليه المسؤولون في بلادنا، أو المرشّحون لشغل مراكز المسؤولية، لا سيّما الكبيرة منها، في صفّ إسلامي أو غير إسلامي.
ولن يصعب على المسلم أن ينفي عن خير هذا الكتاب بعض ما فيه من شرٍّ عارض.
